道路工事中につきご協力を

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カテゴリ： 仕事向上？

私が立ち会って工事着手検討会を実施する際は、工事概要の説明をなるべく若手社員に担当してもらうようにしています。

その際、数量や図面上の形式的な情報よりも、周辺条件やリスク要因などの「実質的なポイント」を中心に、私がその場で思いついた質問を投げかけることが多いです。

普段一緒に仕事をしている社内の上司や先輩には「感覚的に伝わる説明」でも、社外の立場である私には伝わりません。

だからこそ、若手には「誰にでも分かる、理論的な説明」を意識してもらう必要があります。

また、現場状況の把握が不十分だと感じた場合、私はあえて少し「意地悪な質問」を続けます。

すると若手は「上司に言われたからやる」のではなく、「自分が理解していないと説明できない」と気づき、自然と現場を見る目が変わっていきます。

もちろん、工事評価点に関わる重要な部分は上司に質問しますが、私と接する短い時間の中で、若手が「自分で考えて行動する力」を鍛える機会にもしたいと考えています。

先日、昨年散々「意地悪な質問」をぶつけた入社3年目の若手が、今年は事前に現場をしっかり把握し、自信を持って説明に臨むようになっていました。

私は感情を表には出さず「一人前の技術者」として淡々と検討会を進めましたが、主体的に動けるようになった姿を見て、とても嬉しく感じましたね。
（意地悪を言えなくなったのは少し残念ですが…笑）
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年度末となり、異動や昇進の知らせが届く時期になりました。

新しい役職に就く人もいれば、環境が変わる人も多いと思います。

ちなみに私は、相手から「お知らせ」をいただかない限り、異動や昇進に関するメッセージは送らないようにしています。

異動は必ずしもポジティブな理由だけとは限りませんし、場合によっては降格に近いケースもありますからね。

とはいえ、社内では事情が共有されていることも多いでしょうから、モチベーションを高める意味でも声を掛けるのは良いことだと思います。

特に、部下や後輩には「異動の有無」に関わらず、1年間の労いと成長を認める言葉を伝えてほしいですね。

「改めて感謝を伝えるのが苦手」という人でも、年度末という「理由」があれば、自然に言葉をかけやすくなります。

ただし、期待を過度に伝えるとプレッシャーになってしまうので、シンプルかつ具体的に褒めたり認めたりするのがポイントです。

感謝や褒めることが苦手な人こそ「今日という日」を上手に使ってみてください。
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会社の現状に満足せず、不満や不服を常に言っているベテラン社員さんがいました。

では「会社の働き方を変えよう」と言うと、今の現場が忙しくてそんなことやっている暇が無いなどと「やらない理屈」を言い出します。

目の前の現場を「こなす」ことだけに費やされていて、不平不満も「どうせうちの会社は変わらない」とあきらめているのかもしれません。

そして、自分では何もやらずに、他力本願で愚痴を言い続けるわけです。

そこで、会社の未来のためにという前提で「変わらない理由」を教えてほしいとお願いしました。

社内で愚痴を言う分には「勝手な理屈」で良いわけですが、私のような第三者には「理論」で説明しなければなりません(たまに理屈だけしか言えない人もいますが、私は論破してしまいますね)

そして「理論的に説明」しようとすると、自分の考えがワガママでしかないことを自分で気づくことが多いです。

ベテラン社員は納得しないと動かない人が多いのですが、自分の矛盾に気づいた瞬間に「では何をすべきか」を伝えると、否応なしに行動してくれますね。
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土木は経験工学と言われますが、それを間違えて捉えている人も多いです。

「そのやり方は無理だ、無駄になるからやらない」という思考です。

結果的に新しいことに取り組むことができないとか、発注者の動向を見て仕方なく動くという体質になっていきます。

私は「無理だ・無駄だ」の理由をキチンと論理的に説明できるのならば「経験」として次に繋げることができると思います。

でも、論理的な説明ができないのであれば、実は経験度が少ない中での、自分の中での常識でしか無いわけです。

それは、自分や可能性を制限していることにもなりますし、権限がある人であれば周囲の可能性や成長を損なっていることにもなります。

「この方法はうまく行かないから、ここを修正して、次はこの方法でチャレンジしよう」というのが技術者としての経験工学になると思うのです。

経験や技術は、積み重ねてきた小さな改善が元になります。

自分の経験や技術を次世代に伝え続けていくことが経験工学だと思います。
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私は、2時間程度の社内研修用資料を作ろうとして、気づけば4時間分くらいのボリュームになってしまうことがあります（汗）

伝えたいことが多すぎて「盛りすぎ」てしまうのですが、それを2時間に削るのがまた難しいです。

これはまさに「事態を複雑にするのは簡単だが、単純にするのは複雑な作業である」というメイヤーの法則に当てはまります。

建設業界でも同じことが起きていて、作業効率向上のためにデジタル技術の導入が進んでいますが、意外と見過ごされているのが「単純化」です。

システムにしてもルールにしても、複雑なままデジタル化してしまうと、効率化の実感はほとんど得られません。

まずは、複雑な物事を単純化することが効率化のセオリーですよね。

ところが、デジタル化の過程で「あの情報も入れられる」「これも管理できるようにしたい」と、求めるものが増えていき、結果としてルールがどんどん複雑化してしまうのです。

特に公共工事は「決まりごと（ルール）」が優先されるため、どうしても目に見える効率化につながりにくい側面があります。

……と、こんな理屈を語っている時点で、すでにシンプルさに欠けている気もしますね（笑）

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働き方改革の流れで導入した勤怠管理ツールについて、事務方から「現場が思ったように入力してくれない」と相談を受けました。

最低限の入力はするが、会社として期待している「理想の形」には届いていないとのことです。

ただ、その「理想」がどれほどのものなのか、現場の負担がどれほどになるかを尋ねても、明確な答えは返ってきませんでした。

もしかすると、この曖昧さこそが課題で、改善すべきは「使う環境」なのかもしれません。

例えば、求める項目が多すぎて日々の業務の足を引っ張っているなら「まあ、最低限だけでいいか…」となってしまうのは自然なことです。

さらに「理想の形」が、会社の実情ではなく販売店の提案に引っ張られている可能性もあります。

私は、決められたツールに現場が無理に合わせる必要は無いと思います。

実際に使ってみて「ここが不便だ」「この手順は現場に合わない」といった気づきを共有し、自分たちの社風や働き方に合わせて、ツールの使い方を調整していくだけで十分だと思います。

それではツールの100％の能力に届かないかもしれませんが、どんなに便利なツールでも、使いにくい・使われない環境のままでは効果は出ませんよね。

不便を優先するよりも、使って便利を感じて、改善して、育てていくと良いと思います。
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ある建設会社の方々と話す機会があり、そこで「施工計画書に見新しさが無い」と発注者から指摘を受けたという話題が出ました。

実はその会社は、私が支援しているクライアントさんと同一地区にあり、発注者も同じです。

クライアントには2年ほど前に施工計画書の全面改訂を提案し、構成・表現など大きく刷新してもらっています。

多分ですが、発注者が両社の計画書を比較した可能性は高いと考えられます。

2年も経てば秘密でもないので、どんな改訂をしたのかを包み隠さずお伝えしました。

すると「そんな発想があったのか…！」と言われ「目からうろこが落ちた」との反応がありました。

施工計画書は単なる提出物ではなく、技術力・組織力・改善姿勢を示す重要なアウトプットです。

常に比較されていると想定し、継続的な見直しが競争力に直結すると考えていきたいですね。
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前記事
https://nikumaru.livedoor.biz/archives/52290452.html

「ホワイトな建設会社は存在するのか？」という問いに対して、私は「ホワイトな建設会社は存在するが、ホワイトを装っている建設会社も多い」と答えました。

ウェブサイトだけ見て転職すると「あれ?　思ってたのと違う…」となる可能性もあるわけです。

つまり「ホワイトな建設会社」という単純な定義で考えるのではなく「変化し続ける建設会社」なのかを見極めると良いと思います。

例えば、ウェブサイトを見るにしても、常に時代に合わせてスクラップ＆ビルドできているかを読み取ると良いです。

ちなみに、多くの建設会社でウェブサイトに「あるもの」を記載しているのですが、それを見るだけで、組織の「本当の風通しの良さ」がわかりますからね（笑）

そして、今回の転職したい理由にある、属人化を避ける組織運営や若手の成長実感を重視するなどを行っている建設会社は実在しますし、私がお手伝いしている会社で良ければ紹介もできます（笑）

ただし、プライベート優先にすると給与が下がる可能性もありますからね。

会社にだけスクラップ＆ビルドを求めるのではなく、3年目であれば「仕事の中に自己実現を組み入れる」という自分自身の考え方もスクラップ＆ビルドすると給与や生活が良いものになりますよ。
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昨日は、若手が抱える「成長できない」「残業が多すぎる」という悩みの背景を整理しました。
今回は、その原因にもう少し踏み込みます。

まず、どれほどの仕事量があるにせよ「残業ありき」で仕事が割り振られるというのは、本来おかしい話です。

段取り不足や後回し癖など、自分側の改善点もあるのに、残業の理由を書類が多いなどの「他責」にしてしまう現場では、残業は減りません。

さらに厄介なのが、古い価値観のまま属人化した現場で「残業が当たり前の文化」で育った人が現場の中心にいると、若手が成長を実感できるような工夫も生まれません。

つまり、問題は「ホワイトかどうか」ではなく「変われない組織」にいることなのです。

正直なところ、大きな組織の方が、全体に浸透しにくく「変わりにくい」可能性はあるでしょうし、大きな現場となると権限を持つ人の考え方ひとつで環境は良くも悪くもなりますからね。

もちろん、中小だって「変わる気」が無ければ、変わらないわけです。

では「変われる組織」ってどこにあるのか、転職のための探し方を考察しましょう。
(明日に続く)
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スーパーゼネコンで土木施工管理3年目という読者さんから「ホワイトな建設会社って本当にあるんですか？」という質問＆相談メールが届きました。

給与は満足しているが、サービス残業を含めて月に100時間近い残業をしていて、先輩を見てもこの生活が一生続く気しかしない、地方の中小建設会社でも良いので本当にホワイトな会社があるなら、転職したい

という内容ですが、文面の中にあった「スーパーゼネコンでの経験があれば、中小でも通用するはず」という一文が少し気になりました。

大規模現場は確かにスケールは大きいものの、3年目であればまだ「歯車の一部」として働いている段階でしょう。

中小のように総合的にマネジメントする働き方とは違うわけで、3年ほどの経験はあまり役立たないかもしれません。

そこで「３年目として、成長をどれくらい感じていますか？」と逆に聞いてみると、辞めたい理由の中に「成長を感じられない」という悩みも抱えていたようです。

残業の多さも、成長できない感覚も、実は同じ根っこかもしれず、その「根っこ」を掘っていきましょう。(明日に続く)
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