2026年04月21日

育てたい人材像【1】

新入社員が入社する時期は「若手育成のネタ」が増えるのですが、読者さんから「新入社員がなかなか成長しない」という悩みのメールをたくさんいただきました。

中には、悩み抜いた末に「昨年から育成をアウトソーシング」しているという会社までありました。

私は、育成がうまくいかない会社の多くは、そもそも「育てたい人材像」が存在していないことが原因だと考えています。

「将来の会社を背負ってほしい」「現場技術者として活躍してほしい」そんな「ふわっとした願望」はあるでしょう。

でも、それは人材像ではなく「願い事」です。

育てたい人材像がない会社は、当然ながら社内共有もできておらず、共有されているのは何人ほしいという数字だけかもしれません。

その結果、採用では「ほしい人材」ではなく「来てくれた人材」を受け入れるだけの会社になります。

つまり、会社が人材を選んでいるのではなく、人材に会社が選ばれている状態であり、会社が求める人材に育成するというスタート時点で後手になっているわけです。

このテーマだけで何本も書けそうなので、続きます（笑)

2026年04月20日

最後の1段

先日、自宅の階段を下りていると「最後の一段」を踏み外して転倒してしまいました（汗）

いつも使い慣れていて、段数なんて「体が覚えている」はずなのに、床だと思ったら「もう一段」ありました💦

高さは大したことないのに「無いはずのものがある」と体の挙動が追いつかず、見事にひっくり返ってしまったわけです（痛かったですがケガはありません）

原因は、考え事をしていて足元を見ていなかったという「注意散漫」と「慣れ」ですが、高齢が原因と言われても反論できませんね（笑）

普段から「慣れによる不安全行動が習慣化すると事故につながる」と偉そうに言っている身としては、お恥ずかしい限りです。

でも、慣れた行動ほど「自動運転モード」になり、注意が別のところへ向かってしまうことは、多くの人が経験する典型的なヒューマンエラーとも言えます。

「いつも通りだから大丈夫」と思った瞬間こそ危ないというのは、現場でも家庭でも同じです。

家庭での小さなヒヤリは、現場で起きる大きな事故の「縮図」と考え、恥ずかしい話でも笑って共有し、みんなで安全を底上げしていけると良いです。

2026年04月17日

結束力が強い理由

中小建設会社には同族経営が多く、必ずしも「経営者としての資質が十分な人」が社長になるとは限りません。

ある建設会社の社長さんもその典型で、気分に左右されやすく、計画性がなく、自分優先の独裁的な経営をしている一方で、責任だけは回避するという「困ったタイプ」でした。

さらに厄介なのは、社長の意向に合わない幹部が次々と排除され、結果として上層部は「社長の顔色をうかがう人」ばかりになってしまったことです。

本来であれば、社長だけでなく幹部にも課題がある状態は、会社として相当危険なはずです。

ところが、その会社は意外にも「そこまで崩壊していない」ように見えました。

その理由は「自分たちが何とかしなければ」と考えて集まっている社員同士の結束力が異常に強いことにあるようです。

心理学でもよく知られる「共通の敵がいると、組織の結束は強まる」という状態なわけです。

ただし、結束が強いからといって、会社の危険性が消えるわけではありませんし、社長の独裁を「社員の努力で支えてしまっている」という構造は、長期的には大きなリスクです。

だからこそ、社員同士の結束を「守りの結束」ではなく、より広く、より強い「未来をつくる結束」へと変えていってほしいと感じます。

2026年04月16日

それAIで・・

生成AIの進化は本当に早く、昨日の「最新」が今日はもう当たり前になってしまう時代ですよね。

さて、あるクライアントさんは「全国でもそう簡単には真似できない」特殊な作業をしています。

まさに「その会社にしかできない価値」なのですが、実務担当者が固定されていて、技術やノウハウが偏っているという、典型的な属人化が起きていました。

マニュアルはあるものの、実際は「感覚でやってる部分」が多く、言語化も数値化もされていない状況です。

そこで私は業務プロセスの可視化を提案しましたが、実務担当者自身が不便を感じていないため、情報共有には時間を要したようです。

1年以上たって、ようやく「形になりそうです！」と連絡をいただきました。

しかし、その1年以上間期間で技術の進歩は進んでいるわけで「今なら、それAIでできちゃいそうですよ」と返してしまった私・・・（汗）

・・ということで「AIでやっちゃおう！」という新規プロジェクトを立ち上げ、言い出しっぺの私もサポートスタッフなどを段取りいたしました。

本当にAIでできるのかと胡散臭さを感じたかもしれませんが、ここからが楽しいわけで、可視化した知見を唯一無二の価値として、もっと面白い未来につなげていきましょう。

2026年04月15日

素直さで伸ばす

成長スピードが早い若手は、圧倒的に「素直さ」を持っている人だと感じています。

ちなみに、私の言う「素直さ」とは、従順とか純粋などという性格ではなく「姿勢」という意味合いです。

性格は変えることはムズカシイですが、姿勢は教えて変えることができると考えていて、特に社会経験が少ない新入社員は「素直さ」を育成しやすいと思っています。

根っからのピュアな人は騙されやすいですし、自分の意見を言えなくなったり、社内のイエスマンになってしまうかもしれず、それなら「素直さ」を見極めて育成する方が良いと思うわけです。

また、技術よりも「素直さ」を先に教える方が、結果的に技術を覚える成長スピードも速くなるかもしれないと思います。

例えば「自分なりの考え」をもっていても、それを押し通さず、何か指示されたときに「はい、やってみます」と言えると上司や先輩もサポートしたくなりますよね。

そして、その結果を「自分なりの考え」と比較していけると、自分の考えを広げるきっかけになるわけです。

我慢して受け入れるのではなく、自分のルールに縛られずに、素直に受け止めた上で「咀嚼」するという感じで、それを事前に説明し、それが行いやすい社内環境を作っていくという感じかな。

まぁ、私がアマノジャクのひねくれものなので、その苦労や失敗から得たという反動もありますけれどね(笑)

2026年04月14日

意地悪の効能

私が立ち会って工事着手検討会を実施する際は、工事概要の説明をなるべく若手社員に担当してもらうようにしています。

その際、数量や図面上の形式的な情報よりも、周辺条件やリスク要因などの「実質的なポイント」を中心に、私がその場で思いついた質問を投げかけることが多いです。

普段一緒に仕事をしている社内の上司や先輩には「感覚的に伝わる説明」でも、社外の立場である私には伝わりません。

だからこそ、若手には「誰にでも分かる、理論的な説明」を意識してもらう必要があります。

また、現場状況の把握が不十分だと感じた場合、私はあえて少し「意地悪な質問」を続けます。

すると若手は「上司に言われたからやる」のではなく、「自分が理解していないと説明できない」と気づき、自然と現場を見る目が変わっていきます。

もちろん、工事評価点に関わる重要な部分は上司に質問しますが、私と接する短い時間の中で、若手が「自分で考えて行動する力」を鍛える機会にもしたいと考えています。

先日、昨年散々「意地悪な質問」をぶつけた入社3年目の若手が、今年は事前に現場をしっかり把握し、自信を持って説明に臨むようになっていました。

私は感情を表には出さず「一人前の技術者」として淡々と検討会を進めましたが、主体的に動けるようになった姿を見て、とても嬉しく感じましたね。

（意地悪を言えなくなったのは少し残念ですが…笑）

2026年04月13日

何事も無かった日

私は、現場で「今日も何事も無く終わった」と安堵する時に小さな幸せを感じました。

でも、その「何事も無かった」は偶然ではなく、必然だったから幸せを感じられたと思っています。

自分一人が頑張ったわけでは無く、足元の段差に気づいてコーンを置いた人、何となくイヤな感じがして周囲を確認した人、そうした配慮や気づきが積み重なって「何も起きなかった日」が生まれています。

この配慮や気づきというのは「環境」が作るものだと思っています。

例えば、普段から「小さな改善」が行われている現場は「自分も何かしなければ」と思いコーンを設置するなど、気づきが連鎖して増えていきます。

また、余裕が無い現場では「やること」に集中し、周囲の危険を感じにくくなりますが、心理的な余裕がある現場を構築すると視野が広がるものです。

こうして積み重なった行動の総量が「何事も無かった日」を作り出したわけです。

だからこそ「今日も何事も無く終わった」という安堵感に「幸せ」を感じるのです。

2026年04月10日

プロセスが大事なのですが・・

最近の若手は「特性の変化」がとても早く、毎年アップデートされていくような感覚があります。

だからこそ、新入社員もその年の特性に合わせた最新の対応をすることで、早期育成が可能になると考えています。

さて、クライアント各社に向けて「新人育成は“最初の一歩”がすべてを決める」というテーマで育成のコツを共有したのですが、ありがたいことに好評をいただいています。

ただし、この内容は過去に実施した社内研修「建設会社での辞めない人財を育てる手法」が基礎になっていますので、そちらと合わせて理解していただかないと効果がありません。

また、クライアントさん以外のメルマガ読者の方に「育成マイルストーンの事例が欲しい方はご連絡ください」と書いたところ、想像以上に多くのご希望をいただきました（汗）

実はこれ、私の大失敗でして…。

事例だけでは「どんな心構えで」「どんなステップを踏んで」などという、育成において最も大切なプロセスが伝わりません。

例えば「工程管理を教える」と一言で言っても、工程管理は経験値に左右されやすく、教える人によって差が出てしまうと一律の成長は望めませんよね。

普段から「答えではなくプロセスを教えることが大事」と言っている私が、調子に乗って答えだけを渡す約束をしてしまったわけです。

ということで…、もしよければ「育成担当者とのディスカッション」するなど、プロセスをお伝えする機会ができればと思います。

も・・もちろん「宣伝」ではなく、今回の件は私の責任でもあり、しっかり対応したいということです（…とはいえ、費用はいただきますけどね。おいっ）

2026年04月09日

積極性に欠ける社風

人によって性格があるように会社にも「社風」という性格があります。

例えば、社員一人ひとりは明るく積極的なのに、組織全体として見ると「積極性に欠ける社風」になってしまう会社もあります。

個人では80点の工事評価を取れる人がいるのに、会社全体の平均点は78点とか79点止まり・・そんなギャップが生まれるケースです。

もちろん「マジメ」「大人しい」といった表現もできますが、個人の性格と社風の性質にズレがあるのであれば、そこには「組織の仕組み」に課題があると考えられます。

例えば、社長の権限が強く、細かな指示が多い会社では、社員はどうしても「受け身」になりがちです。

その結果、チャレンジする気質は薄れ、社内の会話も前向きな話題より、愚痴や不満といったネガティブな内容が増えていきます。

最悪の場合、事なかれ主義が広がり、「社内の助け合い」さえ弱まってしまうかもしれません。

そうならないよう、社員が自ら進んで業務改善や付加価値の創造に取り組める、前向きで積極的な社風へと変えていきたいものです。

2026年04月08日

ひよこっ

私は、物事を効率よく進めるためには、まず最初に「分析」することが欠かせないと思っています。

例えば、工事評価点の向上や社内改革の相談を受けたときも、最初に取りかかるのは「その会社の社風を知ること」です。

情報源は実にさまざまで、全国各地にいるエージェント（笑）からウワサを聞いたり、社屋や資材置き場の雰囲気から読み取ったりと、ヒントは至るところに転がっています。

そして、少しネタバレになりますが、研修を行う際には「誰がどこに、どのタイミングで座るのか」も冷静に観察しています。

単純なわかりやすい例で言えば、あまり積極的に聞く気がない人は、会場に一番乗りしても後ろの隅に座る傾向がありますよね。

さて、ある社内研修の会場には、真ん中に大きな柱がありました。

その柱の陰、ちょうど私の死角になる場所に、ひっそりと座った方がいて「お、これは聞く気がないパターンだな」と思い、密かにチェックしていました。

しかし、私が話し始めると、その方は柱の陰からヒョコッ、ヒョコッと顔を出し、ものすごい勢いでメモを取っているではありませんか。

どうやら単に座る場所を失敗しただけで、実は誰よりも真剣に聞いてくれていたようです。

しかし、そのヒョコヒョコ動作が気になってしまい、私のほうが集中できませんでした（笑）

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